デジタルプラットフォームを家庭用暖房サービスに導入

2050年ネットゼロシナリオの達成マッキンゼーの調査によると、金融システムをグリーン化するネットワーク (NGFS) からの移行には、今後 30 年間で重要な資産に 275 兆ドルの累積支出が必要になるとのことです。1「ネットゼロ移行: コストとそれがもたらす可能性、 「マッキンゼー グローバル インスティテュート、2022 年 1 月。この課題は、リーダーにとって、持続可能な未来に向けて世界を変える新しいグリーン ビジネスを立ち上げ、成長させる大きな機会を提供します。 このインタビューでは、サーモンドの創設者兼 CEO であるフィリップ・パウスダー氏が、マッキンゼーのジェローム・ケーニヒスフェルド氏およびマルクス・ベルガー・ド・レオン氏と、いかにしてビジネスが拡大してヨーロッパ最大の家庭用暖房システムプロバイダーの 1 つになるまでに至ったかについての洞察を共有しています。

重要な洞察 #1: 実証済みのビジネス モデルを新しい業界に持ち込む。

ジェローム・ケーニヒスフェルド:Thermondo を構築しようと思ったきっかけは何ですか?また、ビジネス チャンスをどのように検証しましたか?

2013 年にベルリンで設立された Thermondo GmbH は、ドイツ最大の家庭用暖房システムのプロバイダーおよび設置業者であり、全国に 800 名を超える従業員がおり、そのうち約 500 人の業者が含まれています。 同社は、クライメートニュートラルな生活という使命への取り組みを宣言し、焦点をガス暖房システムから電気ヒートポンプに移しました。

フィリップ・パウザー： 2012 年初め、私たちは、消費者が最新の住宅用暖房システムを計画、資金調達、設置するための統合オンライン プラットフォームを構築および拡張する大きなチャンスを目の当たりにしました。 ドイツではすでに毎年 80 万件の暖房システムの更新が行われていましたが、市場調査レポートと政府の野心によれば、CO2 削減目標を達成するにはその 2 倍の数が必要であることが示されています。 さらに、家庭用電力は、CO2 排出量と一次エネルギー消費を削減する 4 つの分野のうちの 1 つとして特定されました。 当時、不動産や自動車販売などの他の市場には SaaS [サービスとしてのソフトウェア] ソリューションがありましたが、住宅の暖房コストと排出量削減のニーズに直接取り組むためにそのようなソフトウェアを使用している人は誰もいませんでした。 私たちは、ImbilienScout（ドイツ最大の不動産オンライン市場）のような仲介プラットフォームを作成したいと考えていましたが、より持続可能な新しい暖房システムを対象としていました。

当社は自己資金で設立された会社としてスタートし、この初期投資を利用して顧客がより環境に優しく、お金を節約できる暖房システムを選択できるようにする最初のアルゴリズムを構築しました。 2013 年半ばまでに、アルゴリズム、プラットフォーム トラフィック、リードのパフォーマンスに基づいて、最初の外部資金調達ラウンドを確保しました。 その後数年間、私たちは約 10 ～ 12 か月ごとに資金を調達し、成長を促進することができました。 2016 年までに、資金をすべて内部資金から調達できるようになりました。

重要な洞察 #2: 垂直バリューチェーンを所有して、迅速に品質を提供します。

ジェローム・ケーニヒスフェルド:現在、あなたのビジネスは垂直方向に組織されていますが、これは常にそうであったわけではありません。 ビジネスモデルを転換したのはなぜですか?

フィリップ・パウスダー氏は、ドイツ最大の暖房設備業者であり、またドイツ最大のクリーンテック企業の 1 つでもあるサーモンドの創設者兼 CEO です。 Thermondo を設立する前に、Philipp は分散型エネルギー取引のための専門的な M&A 顧問会社 Clean Venture を設立しました。 以前は戦略コンサルティング会社 Applied Value で勤務し、adidas でグローバル マーケティング マネージャーも務めていました。 彼は、IE ビジネス スクールで金融分野の MBA を優秀な成績で取得し、ベルリン自由大学でビジネスとマスコミュニケーションの修士号を取得しています。

フィリップ・パウザー：当社は 2013 年 3 月に設立しましたが、市場のニーズに最も適したプラットフォームに到達するまでに、ビジネス モデルを何度か繰り返しました。

当社が世界を変える新興企業 3 社のうちの 1 社としてドイツの主要新聞に掲載され、世界的なテクノロジー フェアで当社のモデルを売り込んだ後、当社のプラットフォームへの顧客が急増したため、最大の反復が必要になりました。

この顧客の需要に応えるために、当社は、ヒーターの販売、融資、設置などを行うパートナー (30 人の商人やドイツの大手銀行を含む) と契約を結びました。 しかしその後、契約職人が顧客の約束に遅れたり、自社の顧客を優先したり、まったく来なかったりするという問題が深刻化しました。 私たちは独自の労働力を雇用する必要があることに気づきました。 現在、当社では熟練した職人を 500 名雇用しています。 純粋な SaaS モデルから離れるために必要なこのステップが、垂直化の始まりでした。 興味深いことに、多くの企業は規模が拡大するにつれて、統合された垂直バリューチェーンに移行しています。 クリーンなプラットフォームを望んでいたほとんどの投資家にとって、これは直観に反するものでした。そのため、なぜこのステップが必要であり、スケール能力を制限しないのかを説明する必要がありました。

ジェローム・ケーニヒスフェルド:製品も進化させましたね。 どうやってこれをやったのですか？

フィリップ・パウザー：当社の製品開発は長年にわたっていくつかの段階を経て、現在のヒートポンプへの注力で頂点に達しました。 最初の 3 年間、当社は経験豊富な開発者を雇用してソフトウェア スタックを作成し、従来の家庭用ヒーターを販売および設置するためのコア オンライン マーケット プラットフォームを構築しました。

2016年夏にはヒーターをレンタルできるレンタルモデルを開始しました。 他の企業もすでにこの市場に参入していましたが、当社は家庭用ヒーターの概念をガス供給から切り離し、電力会社を通さずに直接熱サービス契約を結ぶオプションを顧客に提供した最初の企業です。 これにより需要が生まれ、サービスにプレミアムを請求できるようになりました。

2019 年の夏、当社は t1 プライベート ラベル ボイラーを発売し、既存の市場プレーヤーと競合しました。 暖房市場は多段階の流通構造を持っています。 ほぼすべての売上が職人に渡され、その後最終顧客に販売されるため、新規参入者が市場シェアを獲得するのは困難です。 しかし、当社の製品には利点がありました。インストールが簡単で、より堅牢で長期的なパフォーマンスを提供できるため、交渉での優位性が得られました。

最後に、2021 年の秋に、当社は自社ブランドのヒートポンプを発売し、グリーンテクノロジーに対する需要の高まりに応えるために翌年 6 月に生産を拡大しました。

重要な洞察 #3: 「プロフェッショナルなコーポレート ガバナンス」を早急に構築しないようにします。

マルクス・ベルガー・デ・レオン：急速な成長に対応するために、組織は時間の経過とともにどのように進化しましたか? あなたが下した組織上の最良の決定、または最も困難な決定は何でしたか?

Leap by McKinsey は既存の組織と協力して、新しいビジネスを想像、構築、拡張し、それを何度も実行するために必要な能力を開発します。 私たちは専門家のグローバルネットワークを結集して、組織全体を活性化できるダイナミックで革新的なビジネスを構築します。

マッキンゼーの Leap について詳しくは、こちらをご覧ください。

フィリップ・パウザー：会社の拡大は人材がすべてであり、ここでほとんどの間違いが起こります。 私たちの発展は 3 つのフェーズがあると言えます。 2012 年にサーモンドを開始したフェーズ 1 では、当社が最初に市場に投入しました。 私たちは、大学を卒業したばかり、または 1 ～ 2 年の経験を持つ、若くて野心的で才能のある人々のチームでした。 私たちにはロールモデルがほとんどいなかったので、もちろん間違いもありましたが、すぐに学び、自分たちの創造性と意欲に頼って常に前進していました。

成長に伴い、フェーズ 2 に入りました。 このフェーズでは、スタートアップ企業の拡大経験があり、組織構造の構築方法を知っている経営幹部レベルの人材を採用しました。 しかし、私たちはプロセスと業務を専門化するのが早すぎて、実際に実行するよりもプロセスを管理することに慣れている企業環境のマネージャーを採用しました。 これらの雇用者は、限界で働くほどお腹が空いていなかったため、不適格であることが判明しました。 これにより、数人の共同創設者とチームメンバーが退職しました。 2 年間、成長とイノベーションは低迷しました。 私たちは、適切なタイミングで適切な人材を雇用することが重要であることを苦労して学びました。 私たちは上級人材を早期に雇用し、間違った雇用を十分に早く解雇しませんでした。

2019 年の秋までに、当社は専門的なプロセスが必要な規模にまで拡大しました。 当社は、あらゆるレベルで 4 ～ 6 年の経験を持つ新世代の従業員を採用しました。 彼らは以前に起業またはコンサルティングの経験があり、当社を次のレベルに引き上げるのに役立つことがわかっていました。 私たちはガバナンスに重点を置き、革新的で機敏なエッジを維持しながら、よりプロフェッショナルになることに重点を置きました。 私たちは、社内で企業とスタートアップの経験を組み合わせることの重要性を認識しました。

重要な洞察 #4: 変化する消費者行動、つまり消費者からプロシューマーへの移行に迅速に適応します。

マルクス・ベルガー・デ・レオン：サーモンドを設立して以来、消費者の行動はどのように変化しましたか?また、同社はどのように対応しましたか?

フィリップ・パウザー： 2013 年、住宅のエネルギー管理は、ほとんどの消費者にとってまだ抽象的な概念でした。 このテーマに対する知識、経験、関心はほとんどなく、エネルギー使用量を管理する方法を積極的に模索する人もほとんどいませんでした。

今日に目を向けると、太陽電池パネルやその他の再生可能資源を介して自分でエネルギーを生成する個人であるプロシューマーへの大きな移行が見られます。 これらのプロシューマーはエネルギー使用量を積極的に管理し、従来のエネルギー源への依存を減らして自給自足できるよう努めています。 当社はこの変化を認識し、消費者のニーズに応える完全な機器および家庭用エネルギー管理システム (HEM) の開発に取り組んでいます。 これらの HEM により、住宅所有者はエネルギー使用量を監視および管理し、エネルギー消費量について十分な情報に基づいた意思決定を行うことができます。

ジェローム・ケーニヒスフェルド:ヒートポンプは家庭にとって高価な買い物です。 顧客にこのエネルギー投資を行うよう説得するにはどうすればよいでしょうか?

フィリップ・パウザー：当社の主な課題の 1 つは、低予算で顧客がヒートポンプを利用できるようにすることです。 リースモデルを導入しており、初期費用の削減に貢献しています。 より柔軟な支払い構造を提供することで、より幅広い顧客にリーチし、ヒートポンプへの切り替えによる経済的影響に関する顧客の不確実性を軽減し、顧客と数十年にわたる関係を築くことができます。

そのために、当社は投資家から資金を集めて大規模なヒートポンプ設置の資金を集め、個人顧客がリース期間中に返済できる特別目的ビークルも創設し、ヨーロッパ最大のヒートポンプへの出資者の一つとなりました。 。

重要な洞察 #5: 最初から利益とマージンに焦点を当てる。

マルクス・ベルガー・デ・レオン：他のスタートアップ創業者にアドバイスはありますか?

フィリップ・パウザー：私たちは、会社の成長の早い段階で利益率に重点を置くべきだったことに気づきました。 私たちは、最初から高い利益率を達成することを目標にしてサプライチェーンを設計すべきだったことを後になって知りました。 これには、サプライヤーとのより良い価格交渉、物流と倉庫業務の最適化、必要な利益を生み出すために適切な価格帯で製品を販売することが含まれていた可能性があります。 さらに、独自の製品を開発して市場に投入するのが遅すぎました。 もっと早くに開発を所有していれば、サプライチェーンをより細かく管理できるようになり、サプライヤーとより良い価格交渉ができるようになったでしょう。 さらに、自社ブランドで製品を販売すれば、より良い交渉力が得られ、より早い段階で各販売からより多くの価値を得ることができたでしょう。

フィリップ・パウザーThermondo GmbH の創設者兼 CEO です。マルクス・ベルガー・デ・レオンマッキンゼーのベルリンオフィスのシニアパートナーであり、ジェローム・ケーニグスフェルドケルンオフィスのパートナーです。

インタビュー対象者が表明したコメントや意見は彼ら自身のものであり、マッキンゼー・アンド・カンパニーの意見、方針、立場を代表または反映するものではなく、またマッキンゼー・アンド・カンパニーの支持を得るものでもありません。